Leçons tirées d’expériences de terrain
o D’assurer la rentabilité et l’efficacité des équipements publics ; o
D’augmenter la motivation et la solidarité communautaire ; o
De développer le sentiment d’appartenance et d’appropriation ; o
D’encourager la confiance en-soi de la communauté par le renforcement des compétences techniques et organisationnelles ; o
D’assurer des capacités locales de négociation et d’organisation ; o
D’améliorer la force sociale et le poids institutionnel des communautés défavorisées ; o
D’accroître la responsabilité financière et les obligations de gestion transparente de l’administration publique ; o
D’inciter à de nouvelles relations de partenariats et de reconnaissance, notamment entre les services publics et les organisations communautaires.
1.7.
Aspects majeurs de l’approche contractuelle
L’établissement d’un contrat communautaire nécessite plusieurs étapes et sera confronté inévitablement à une série de facteurs d’ordre politique, culturel ou
économique au niveau de la communauté. Les éléments-clé qui influenceront le succès du processus sont les suivants :
i.
Les pré-conditions essentielles : la faculté d’organisation du groupe-cible, la mise en place effective du processus de décentralisation, une politique nationale et locale favorable au développement communautaire, des compétences locales en terme d’animation et de formation communautaire, un minimum d’efficacité des organisations de base, la possibilité d’obtention d’un statut légal, et un environnement global favorable aux initiatives de développement au niveau de la communauté.
ii.
La nature, l’objet et le contenu des contrats. Ceux-ci sont de type et de niveau de complexité très variables. Les contrats concernant la gestion, l’entretien ou les prestations de services à plus ou moins long terme devront être particulièrement précis au niveau des différents engagements. Les clauses les plus courantes concernent : la répartition des responsabilités, la détermination des apports et contributions, les droits et obligations légales, les activités ou travaux à réaliser, les obligations financières. Bien que respectant certains principes communs, chaque contrat est différent, avec des exigences spécifiques, en fonction du cadre global et des caractéristiques de la communauté concernée.
iii.
La notion de contrats écrits et les formes de négociations peuvent poser un problème de culture. Les relations traditionnelles de pouvoir local risquent de constituer un élément bloquant, face à une approche trop formaliste, voire paternaliste, des agences de développement. Une connaissance approfondie des
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Approches et pratiques en contrats communautaires
différentes influences et relations de pouvoir au sein de la communauté peut s’avérer indispensable.
iv.
Les compétences et les capacités de l’organisation communautaire appelée à défendre les intérêts du groupe-cible et à négocier les termes du contrat. Il est important de s’assurer de sa représentativité effective et de vérifier « l’intérêt commun » qui en lie les membres et à quel point elle est capable d’assumer la réalisation des activités et d’établir des relations avec d’autres organisations. Ces capacités sont essentielles à connaître pour identifier les limites de l’organisation et, de ce fait, les clauses contractuelles pouvant être envisagées (par exemple, le niveau et la nature de sa contribution dans des travaux d’infrastructures).
v.
Les limites de la mobilisation individuelle. Quelle que soit l’organisation partenaire, il s’agit toujours d’un groupe d’individus, dont l’engagement répond à des intérêts et des motivations, financières, de pouvoir ou idéologiques. Celles-ci ont leurs limites, surtout dans le cadre d’engagements à moyen ou long terme.
vi.
Peu d’organisations communautaires ont l’expérience et les compétences au départ pour conclure des arrangements contractuels avec un partenaire extérieur, ministère, commune ou agence de développement. Dans ce cas, le renforcement
des capacités communautaires sera essentiel.
Les avantages potentiels de l’approche contractuelle sont mentionnés ci-dessus. Elle peut toutefois faire apparaître des problèmes ou difficultés, pouvant être résumés ainsi : o
Manque de compréhension du contrat. Il y a toujours un risque potentiel qu’une communauté, engagée dans un contrat formel, n’aie pas parfaitement compris les bases légales de son engagement ou ne puisse trouver un appui en cas de problème.
Il est donc important de prévoir dans le contrat un mécanisme permettant de résoudre les conflits et difficultés imprévues.
o
Manque d’entente mutuelle entre partenaires. Cette situation peut arriver si les négociations sont menées de façon isolée avec chaque partenaire ou si plusieurs négociations sont menées simultanément. Chacun défendra alors son idée, sans vue conjointe des engagements. Ce risque souligne l’importance d’une concertation commune et permanente entre partenaires.
o
Mauvaise évaluation des capacités de la communauté. Une surestimation des capacités mènera à établir des contrats que la communauté ne sera pas capable d’assumer. Cette situation risque de mettre ses représentants dans une position impossible à tenir, coincés entre les populations et les partenaires extérieurs. A l’inverse, une sous-estimation ne permettra pas d’exploiter à fond le potentiel de l’approche en terme de renforcement des capacités.
o
Changement de dirigeant ou de pouvoir politique au sein de la
communauté. S’ils sont imprévus, ces changements peuvent remettre en cause un contrat en cours. Ce risque peut être limité en impliquant au mieux les différents leadership existants.
o
Sanctions en cas de non-respect des clauses contractuelles. Même si cela peut s’avérer difficile, après avoir mis tout en œuvre pour que le partenaire défaillant
(communauté ou autre) se conforme au contrat, il est nécessaire de faire appliquer
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Leçons tirées d’expériences de terrain
des pénalités ou des sanctions, s’il est établi une réelle mauvaise volonté de la part du partenaire fautif
9
. L’application de sanction peut être fondamentale pour la crédibilité de l’opération, mais doit être parfaitement transparente et bien comprise aux yeux de la communauté. Il est en effet capital que les engagements soient pris au sérieux, et d’éviter de mauvais précédents.
o Exigences non adaptées de la part des partenaires extérieurs. Plus particulièrement les bailleurs dont les procédures de décaissement, délais de mise à disposition ou obligations de décaissement rapide, peuvent parfois être mal adaptées au rythme de la mobilisation communautaire. Ce manque de coordination peut discréditer une opération, et peut être évité par une concertation claire, préalablement à tout engagement.
D’autres difficultés peuvent bien entendu survenir, comme celles liées à une bureaucratie excessive, au non-respect d’engagements par des tiers, aux conflits d’intérêts locaux, au manque de compréhension vis à vis du statut légal des contrats ou aux exigences en terme de contrôle de qualité. Ces difficultés potentielles peuvent toutes contrecarrer la mise en place de l’approche.
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Il s’agit de bien distinguer la mauvaise volonté du manque de capacités. Si les compétences de la communauté n’ont pas été bien évaluées, il faut, au contraire, faire preuve d’une certaine souplesse (par exemple, un prolongement raisonnable des délais en cas de difficulté de mobilisation de ressources).
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