Approches et pratiques en contrats communautaires
1.6.
L’approche contractuelle
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L’approche contractuelle peut être décrite comme une procédure participative où un groupement communautaire négocie avec une autorité locale, une structure privée
(PME, BE, fermier, etc.) ou un programme de développement et s’engage dans un accord contractuel afin de mettre en œuvre une activité liée à l’amélioration du cadre de vie de la communauté. Ce processus implique les étapes suivantes : o
Contact préliminaire et identification du groupe cible : Celle-ci peut faire l’objet d’enquête et d’une analyse socio-économique locale. Il s’agit notamment de différencier la population en terme de niveaux de revenus, de besoins, de mobilisation et de priorités, et de bien identifier les groupes cible. Il s’agit également d’identifier les structures associatives et socioprofessionnelles existantes, et de vérifier leur représentativité et leur capacité de mobilisation
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. Cette étape est facilitée si l’action répond à une demande préliminaire et si les populations sont déjà organisées.
o Mobilisation : elle consiste à organiser le groupe cible autour d’un projet commun, qui constituera la base des activités pouvant faire l’objet d’un contrat communautaire. Cette organisation implique la mise en place d’une structure représentative, élue et contrôlée par les populations. Elle sera le principal interlocuteur des partenaires extérieurs et sa crédibilité est donc essentielle. La mobilisation interne dépend souvent des capacités et de la reconnaissance de cette structure. Cette mobilisation doit être considérée comme une activité continue, appuyée par des animations, des formations, etc. Elle constitue le pilier de l’approche communautaire et ne peut donc être négligée ou considérée comme
« affaire interne » du quartier ou du village par les partenaires, comme c’est trop souvent le cas.
o Négociations : il s’agit d’une étape critique où l’organisation communautaire est en contact direct avec ses partenaires afin de négocier, par exemple, les modalités et les conditions de mise à disposition par les différentes parties des ressources nécessaires à réaliser le projet. Elle doit se dérouler dans un climat de confiance et de transparence.
o Préparation d’un contrat formel : Il s’agit de déterminer le type de contrat, les droits, devoirs et responsabilités des parties, les aspects financiers et le partage
éventuel des coûts, les risques, les pénalités en cas de non-respect des engagements et les modalités de suivi / contrôle des clauses contractuelles. La signature d’un contrat implique la reconnaissance formelle (personnalité juridique) des signataires, notamment pour les organisations de base.
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Réalisation du contrat : phase d’exécution impliquant les signataires en fonction de leurs engagements contractuels. Le type et la durée d’un contrat peuvent être
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Les points 1.6, 1.7 et 1.8 sont inspirés de l’étude de P. Oakley « Organisation, Negotiation and Contracting in Development Programmes and Projects » BIT 2001
En terme de méthode, voir notamment deux études du BIT :
Mesures des impacts : Rapid Assessment of Poverty Impacts (RAPI) Laura Murphy (SETP n°2)
Planification intégrée : Integrated Rural Accessibility Planning (IRAP) Malawi (ILO-ASIST)
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Leçons tirées d’expériences de terrain
très variables. Un contrat pour travaux aura une durée bien définie, les contrats de gestion pourront être de durée indéterminée.
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Suivi du contrat : il assure que les obligations et responsabilités sont respectées et
évalue les résultats des activités prévues dans le contrat. Un mécanisme doit être prévu pour l’examen des performances, y compris le contrôle de qualité pour les constructions ou l’application effective des sanctions prévues. Des modalités de révision peuvent aussi être définies. Cette dernière étape est importante, particulièrement pour les contrats de longue durée liés à la gestion de services ou
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l’entretien d’équipements car le contrat représente la garantie la plus fiable du maintien de certains acquis.
La différence majeure avec les projets participatifs « classiques » est que l’approche contractuelle se base sur un climat de « partenariat » au lieu d’une relation « prestataire
– récipiendaire ». La phase de négociations est fondamentale, elle permet, dans le cas d’un arrangement avec les pouvoirs publics, de renforcer la position sociale des groupements communautaires vis à vis des populations, et donc d’assurer une forme de partenariat plus équitable et plus démocratique. Un contrat bien établi permet, d’une part, d’accroître la prise en considération des communautés comme acteur direct et responsable, et, d’autre part, peut contribuer à décharger une administration, municipale par exemple, de certaines tâches, difficiles à assumer, tout en améliorant ses revenus. A ce titre, l’approche contractuelle accompagne bien le processus de décentralisation, et constitue une étape supplémentaire dans le principe de délégation.
La question du partage des coûts, y compris le coût de la main-d’œuvre éventuellement fournie par la communauté, est également prise en compte dans les négociations. Cette transparence permet d’éviter certains abus, vécus par le passé, en terme de travail obligatoire, et de favoriser plutôt la création d’emplois rémunérateurs pour une main-d’œuvre qualifiée ou non.
L’approche contractuelle en est encore à un stade expérimental. Toutefois, en examinant l’expérience de plusieurs projets-pilote où elle a été appliquée, les résultats indiquent que cette approche permet : o
D’accroître le profit direct de la communauté dans les bénéfices du projet ; o
De renforcer la confiance des populations dans la gestion des ressources et dans la planification de leur propre développement ;
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