compris l’évaluation elle-même) financé directement, en totalité ou en partie, par l’Organisation ; et les dispositions de ces directives doivent s’appliquer, sous réserve de la faculté du Conseil d’arrêter
à titre exceptionnel d’autres dispositions répondant à des cas particuliers. Dans l’idéal, les consultants chargés d’une évaluation à mi-parcours doivent être deux, représentant les pays membres producteurs et les membres consommateurs de l’OIBT.
6 Évaluation à postériori
On trouvera un guide détaillé sur l’évaluation a posteriori dans la partie B du Manuel de suivi, examen, rapports et évaluation des projets.
Après l’achèvement du projet, une évaluation externe a posteriori (dite « évaluation ex-post ») peut
être effectuée dans le but de déterminer l’efficacité générale et l’efficience du projet. À cette occasion sont
également évalués l’impact et les répercussions du projet sur les objectifs sectoriels mentionnés dans le document de projet, et dégagés des enseignements et recommandations utiles à tous projets futurs.
La Décision 4(XXV) de l’annexe A, section VII requiert du secrétariat qu’il prépare pour chaque Comité un document rendant compte des avant-projets et projets achevés. Ce document consiste en un rapport ne comptant pas plus de deux pages par avant-projet ou projet qui reprend les données contenues dans les rapports et informations émanant des agences d’exécution et des comités directeurs des projets.
Le Comité se prononce sur la nécessité d’une évaluation à postériori en fonction du document préparé par le secrétariat qui porte mention des ressources financières disponibles pour une éventuelle évaluation
à postériori. Les Comités peuvent décider d’engager des consultants indépendants pour effectuer l’évaluation a posteriori d’un projet spécifique ou d’un groupe thématique de projets (p. ex. La gestion forestière villageoise, la biodiversité, la constitution de bases de données, la transparence du marché, ou des projets sur les critères et indicateurs).
Composition de l’équipe d’évaluation
Dans l’idéal, l’équipe d’une mission d’évaluation externe doit se composer d’au moins trois évaluateurs extérieurs aidés de deux ou trois personnes du projet, nommées par l’agence d’exécution et l’OIBT.
Un consultant au moins doit venir d’un pays membre producteur et un autre d’un pays consommateur membre de l’OIBT.
Les pays bailleurs de fonds peuvent participer en tant qu’observateurs à l’évaluation des projets qu’ils auront cofinancés. L’équipe d’évaluation doit rendre compte de ses conclusions au Conseil par l’entremise du Comité compétent. Le secrétariat doit faire en sorte que les enseignements dégagés, tant positifs que négatifs, soient mis à la disposition des membres. Il est imposé pour exigence minimale que les consultants chargés de l’évaluation a posteriori soient des ressortissants de pays membres représentant les producteurs et les consommateurs de l’OIBT.
Les consultants indépendants devant mener une évaluation à mi-parcours sont sélectionnés par les
Comités par l’intermédiaire du secrétariat de l’OIBT selon les « Directives OIBT relatives à la sélection et à l’emploi de consultants, 2008 » qui régissent la sélection et l’emploi de consultants par l’Organisation et ses agences d’exécution.
Le mandat des consultants est conforme à la teneur du rapport d’évaluation du projet pour l’évaluation à postériori prescrivant le domaine et l’axe, la méthode, les enseignements et les constatations obtenus, tels qu’ils figurent à l’annexe B de la partie B du Manuel de suivi, examen, rapports et évaluation du projet.
Préparation
Il est préconisé que l’agence d’exécution se donne au moins un mois pour préparer l’évaluation de son projet. Cette période doit être suffisante pour permettre au personnel du projet de réunir les informations nécessaires et la logistique requises dans la conduite de la mission d’évaluation.
Manuel des procédures d’opérations normalisées du cycle des projets OIBT
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