Si Anita a réussi à monter un tel empire, vous pouvez le faire aussi !
Préface à l’édition française
Ce livre n’est pas un ouvrage de management comme les autres.
Ce n’est pas non plus un recueil de recettes pour entrepreneurs,
même s’il peut les aider à éviter quelques pièges. D’une certaine
façon, c’est même exactement l’inverse, puisque j’y raconte, aussi
honnêtement que possible, quelques-unes des erreurs que j’ai faites à la tête de ce qui est devenu la première enseigne internationale d’origine britannique.
Cela dit, je n’ai jamais voulu être un chef d’entreprise
comme les autres. Quand j’ai ouvert le premier magasin The
Body Shop à Brighton en 1976, je ne connaissais absolument
rien au monde de l’entreprise ; ma première demande de prêt a
d’ailleurs été refusée. À l’époque, je voulais seulement gagner
assez d’argent pour nourrir mes gosses. Finalement, j’ai réussi, et
j’ai appris beaucoup de choses au cours de ces années, que j’ai
commencées à raconter dans mon premier livre. Ce que je ne
savais pas, à l’époque où j’ai écrit cette première tentative
d’autobiographie, c’est qu’une entreprise non conventionnelle
devient de plus en plus difficile à gérer quand elle grandit autant
que l’a fait The Body Shop. Nous avons rencontré, je crois, toutes
les difficultés possibles, d’une collaboration désastreuse avec des
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Corps et âme
consultants jusqu’à l’implantation dans un environnement économique différent et inconnu (comme ce fut le cas aux ÉtatsUnis), un procès pour diffamation et j’en passe. Mais nous avons
essayé envers et contre tout de faire en sorte que cette entreprise
continue d’apporter une contribution positive au monde et à la
société.
C’est cette histoire que raconte ce livre, avec peut-être une
autre en filigrane : comment j’ai réussi à préserver mon intimité,
l’essence de mon être, dans une entreprise qui se mondialisait. Il
m’a en effet fallu réinventer sans cesse mon rôle de fondatrice et
dirigeante, ce qui n’était pas évident ; à la fois parce qu’il n’existait
pour cela ni carte balisée ni mode d’emploi, et parce que mes penchants naturels me poussaient plutôt vers une joyeuse anarchie.
Plus que la chronique d’une décennie passée à la tête de The
Body Shop, ce livre raconte ce qui se passe quand on s’en remet
à la passion et à l’instinct. C’est l’histoire d’une femme qui tente
de concilier ses exigences personnelles avec celles d’une entreprise qui tourne bien, merci. Je voulais trouver de nouvelles
façons de repousser les limites de l’entreprise, je voulais changer
le langage des affaires et faire de l’entreprise une force de changement positif. Ce livre décrit comment j’ai essayé de faire tout
cela ; et parfois, parfois seulement, réussi, malgré les contraintes
énormes liées à la dimension internationale de l’entreprise.
Depuis la première publication de ce livre, en anglais, j’ai
quitté mon poste de présidente de The Body Shop, et bien qu’étant
toujours administratrice de l’entreprise, je ne suis plus impliquée
dans sa gestion quotidienne. Après vingt-six ans, il était sans
doute temps que nous apprenions, l’une et l’autre, à nous tenir
debout toutes seules ! Mais ce qui me frappe aujourd’hui, quand je
pense à toutes ces années, c’est qu’au fond mon ignorance totale
du management et de la gestion a été une clé importante de notre
succès ; je n’ai jamais mis les pieds dans une école de commerce et
je ne suis titulaire d’aucun MBA. Si nous n’avons pas respecté les
règles, c’est tout simplement que nous en ignorions jusqu’à l’existence, et cette différence a joué un rôle majeur dans notre réussite.
Préface à l’édition française 11
Je ne savais pas faire autrement que gérer l’entreprise à partir
d’une vision globale de ses activités : une vision qui ne faisait pas
vraiment de différence entre nos magasins et nos campagnes militantes. Je ne savais pas faire autrement qu’aller avec mon entreprise à la rencontre de nouveaux territoires, comme le commerce
équitable ou les droits de l’homme, où je pressentais que nos
concurrents ne nous suivraient pas.
Lorsque j’ai quitté la présidence, j’ai remarqué que les
médias employaient souvent l’adjectif « atypique » pour qualifier
The Body Shop. L’un des articles publiés à cette occasion alla
même jusqu’à utiliser le terme « farfelu ». Pourtant, je crois que
dans le dernier quart du 20e siècle, nous avons prouvé qu’installer une crèche dans une usine était tout sauf excentrique. Tout
comme vouloir créer une ambiance joyeuse au bureau pour inspirer ceux qui y travaillent. Diriger une entreprise créative n’est
pas chose facile, mais cela vaut beaucoup mieux, dans tous les
sens du terme, que de gérer la médiocrité.
Le fait est que nous avons fait voler en éclats la pensée
managériale traditionnelle, et j’espère que The Body Shop
continuera à le faire, même si cela suppose d’accepter le changement permanent. Maintenant que je ne suis plus en charge,
justement, que de la créativité, je peux me consacrer exclusivement à cette tâche : utiliser les idées pour faire émerger des
questions, stimuler la réflexion, remettre en cause les pratiques
et… rendre tout le monde complètement dingue dans l’entreprise ! En espérant ainsi la rendre de plus en plus audacieuse et
courageuse au fil des ans.
Car, comme vous le verrez dans ce livre, mes opinions n’ont
pas beaucoup changé durant toutes ces années, même si je suis
bien plus en colère qu’avant. Ce que j’ai vécu à Seattle, en 1999,
au milieu des manifestants alter-mondialistes assaillis par les
bombes lacrymogènes (j’étais sans doute le seul PDG de ce côtélà des barricades), m’a fait comprendre combien il est urgent de
changer. Cela m’a aussi fait prendre conscience que les entreprises sont la force la plus riche et la plus puissante au monde, et
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qu’elles sont, de ce fait, les mieux placées pour le rendre un peu
meilleur. L’entreprise, au fond, n’est qu’un moyen au service
d’une fin, et la fin doit galvaniser l’esprit humain.
Galvaniser l’esprit humain, c’est aussi ce que j’essaie de faire
désormais avec ma nouvelle activité d’édition et de communication1, pour soutenir et encourager, par l’information, une nouvelle génération de militants de cette belle cause. N’allez pas
croire que j’utilise le mot « esprit » à la légère. Je crois que nous
assistons à une prise de conscience croissante de l’interdépendance entre les humains et la nature. Des entreprises d’un nouvel
âge, incarnant cette vision du monde, sont apparues. Progressivement, une vision plus globale de la performance de l’entreprise
se substitue à la définition traditionnelle, étroite et fatiguée, qui
ne s’intéresse qu’à l’argent. Derrière tout cela, il y a l’idée toute
simple que la vie est sacrée et qu’elle s’impose à nous. Naturellement, laisser une place à la spiritualité dans le tumulte des
contradictions et des paradoxes inhérents aux organisations
humaines ou aux grandes entreprises demande un effort colossal.
Mais il est essentiel de garder à l’esprit ce mot de Krishnamurti
selon lequel nous ne pouvons pas changer le système sans nous
changer nous-mêmes.
Je crois que le changement commence de manière très simple, par la redécouverte d’une valeur démodée : la bonté. Ce que
les réactionnaires du monde de l’entreprise ont oublié, c’est
qu’avant de devenir un terme à la mode, les « parties prenantes »2
étaient l’essence même de l’entreprise bien comprise. Il n’y a pas
si longtemps, chacun savait que la cohésion sociale est un fondement essentiel du succès de l’entreprise, tout comme on savait
1. Anita Roddick Publishing et anitaroddick.com.
2. NdT : Le terme de « partie prenante » (stakeholder en anglais) est utilisé dans le contexte du
développement durable pour désigner toute personne, communauté ou organisation
influant sur les activités d’une entreprise ou concernée par celles-ci. Les parties prenantes
peuvent être internes (les salariés, par exemple) ou externes (clients, fournisseurs,
actionnaires, financiers, communauté locale, etc.).
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que les entreprises réussissent mieux avec des équipes en bonne
santé, bien formées et plus productives. Tout cela est dans l’intérêt même de l’entreprise, mais nous aurons franchi une étape
décisive lorsque les dirigeants d’entreprises ne se verront plus
autant, ou plus seulement, comme des producteurs de biens
matériels, mais aussi comme les « incubateurs » de l’esprit humain.
Deux communautés, en particulier, peuvent jouer un rôle
important pour que ce changement se produise. D’abord, vous,
les Français ; je dis cela un peu parce qu’il s’agit de l’édition
française de ce livre et beaucoup parce que la France me semble
être l’un des pays qui a le mieux compris combien il est essentiel
de préserver la vitalité de la famille et de la société pour faire
contrepoids à l’économie mondialisée. Vous avez beaucoup à
apprendre au reste du monde sur ce point. Ensuite, vous peutêtre aussi, les femmes : vous êtes le ciment des communautés, et
en ces temps troublés, le ciment de communautés éclatées. Les
femmes savent créer un sentiment d’appartenance, ce sentiment
que les gourous de l’entreprise éthique, partout dans le monde,
placent au rang des « valeurs féminines » censées caractériser
le nouveau paradigme. Ces valeurs renvoient en réalité à des
qualités personnelles, intimes et culturelles, aux antipodes de la
mondialisation qui est fondée sur la distance, le caractère impersonnel et la circulation des capitaux sans considération pour les
hommes. Le problème est que tout se passe comme si les femmes
étaient conditionnées à penser qu’elles n’auront jamais de rôle à
jouer dans le monde des affaires. Dans les entreprises, les femmes
comme vous et moi sont appréciées à l’aune de leurs qualités
masculines, héritage d’une pensée machiste qui tend à considérer
que les émotions, l’amour, la sensibilité et l’intuition n’ont rien à
faire au travail. Et pourtant, ce sont précisément ces ingrédients
qui changeront les entreprises.
Pour réussir à l’avenir, The Body Shop devra garder sa dimension humaine, quel qu’en soit le prix. Si nous la perdons, nous
nous perdrons nous-mêmes. Les dirigeants doivent être capables
d’identifier les besoins de ceux qui travaillent pour eux : besoin de
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sécurité, besoin d’avoir le droit de rêver et de prendre des risques ;
mais il est capital de se souvenir qu’au-delà de l’argent, nous
avons tous besoin d’un travail qui nous permette sans cesse
d’apprendre et de grandir. La première mission d’un dirigeant est
de créer un contexte de travail dans lequel les personnes peuvent
se développer et évoluer, spirituellement. Attention : la spiritualité,
dans l’entreprise, n’a rien à voir avec l’ésotérisme, la religion, la
cosmologie ou je ne sais quelle idée dans le vent ; au contraire, elle
est ancrée dans l’action concrète d’individus qui y trouvent du
sens parce qu’ils s’occupent d’autres choses que d’eux-mêmes.
C’est cela aussi, le message de ce livre.
Voilà le paradoxe de l’entreprise moderne : ce n’est pas en
étant obsédé par le profit qu’on en génère durablement. De même
que le changement ne naît pas de la volonté explicite de changer,
ni d’ailleurs, jamais, de l’impulsion de consultants ou des résultats d’exercices sans âme, comme le planning stratégique ou les
groupes de consommateurs. Le changement naît de la générosité
de l’idéal que l’on poursuit, un point c’est tout.
Facile à dire et pas facile à faire, me direz-vous, compte
tenu de la réalité du monde des affaires au 21e siècle, qui n’est
pas particulièrement tendre. Mais dites-vous que chaque effort
fait dans ce sens contribue à faire de votre entreprise une entreprise différente.
ANITA RODDICK
SEPTEMBRE 2003
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