Éditions Tissot Gérer son équipe au quotidien Manuel utilisateur

Extrait n° 4 de la solution : Management : gérer son équipe au quotidien
Les fondamentaux du management
Identifier mon style de management
et mes points de vigilance personnels
Réf. Internet Fiche
CDS.08.60
Saisissez la « Réf. Internet » dans le moteur de recherche du site www.editions-tissot.fr pour accéder au
contenu actualisé (voir mode d’emploi page 7)
Dans le cadre de l’abonnement, cf. page 9
Lorsque nous prenons un poste de manager, notre façon d’agir doit être la plus souple possible.
Dans la fiche « Découvrir les styles de management » (CDS.08.50), nous présentons les quatre
styles de management qui résument l’ensemble de nos attitudes. Or, de manière naturelle, nous
avons tendance à privilégier certains styles au détriment d’autres. Le savoir pour tenter de nous
ouvrir aux autres formes de management représente nos points de vigilance en tant que
manager.
Cette fiche a pour finalité de rappeler les quatre styles de management à notre disposition, et
de vous aider à mieux cerner ceux que vous avez tendance à privilégier au quotidien.
Descriptif
Outils pratiques à télécharger
Vue d’ensemble
Explication et méthode
Les erreurs à éviter
Mise en pratique
Néant
Réf. Internet : CDS.08.60.010
Les styles de management décrivent quatre
formes de relations que l’on tisse avec nos
collaborateurs : le style directif, persuasif,
participatif et délégatif.
Chacun d’eux favorise deux types de contacts
avec notre équipe, ou s’en éloigne :
- les contacts relationnels : ce sont les
contacts qui privilégient la relation avec le
collaborateur et dans lesquels nous recherchons son point de vue par la discussion et
l’échange ;
- les contacts organisationnels : ce sont les
contacts qui privilégient les résultats, les
méthodes, et dans lesquels on se concentre
sur les objectifs à atteindre.
Ces deux types de contacts peuvent être
matérialisés par deux axes :
- l’axe vertical du relationnel ;
- l’axe horizontal de l’organisationnel.
On peut alors illustrer la place de ces quatre
styles de management comme sur le schéma
suivant :
Réaction centrée
sur le relationnel
PARTICIPATIF
PERSUASIF
Réaction
peu centrée
sur les résultats
Réaction centrée
sur les résultats
DÉLÉGATIF
DIRECTIF
Réaction peu centrée
sur le relationnel
M ANAGEMENT : GÉRER SON ÉQUIPE AU QUOTIDIEN - © EDITIONS TISSOT - MAI 2015
M
1
CDS.08.60
Vue d’ensemble
Identifier mon style de management et mes points de vigilance personnels
Explication et méthode
Réf. Internet : CDS.08.60.020
Pour vous aider à cerner les styles que vous
privilégiez, nous allons vous présenter, dans
les développements qui suivent, douze situations de management. Celles-ci portent sur
des situations générales ; elles ont été rédigées de façon à être le plus aisément compréhensibles.
Un de vos cadres, doté d’une longue expérience et se trouvant aujourd’hui à la tête
d’une équipe de 8 personnes, semble subitement avoir des problèmes pour recruter un
nouveau salarié, sachant que les deux derniers recrutements se sont soldés par un
départ prématuré (avant la fin de la période
d’essai).
Pour chacune d’elles, nous vous proposons
quatre réactions possibles : A, B, C et D. Vous
devrez entourer la réaction qui vous paraît
être celle que vous aurez la plupart du temps.
Votre comportement
Afin de profiter au mieux de ce questionnaire,
essayez de répondre de la manière la plus
franche possible, en vous disant à chaque
fois : « quel comportement aurai-je favorisé le
plus souvent ? ». L’intérêt est d’obtenir une
image la plus fidèle possible de vos tendances de management.
B. Vous lui demandez s’il y a quelque chose
qui le préoccupe, puis vous l’interrogez sur
les raisons pour lesquelles, selon lui, les
deux précédents salariés recrutés sont
partis, ainsi que sur la manière dont il
compte mener le prochain recrutement.
SITUATION 1
CDS.08.60
SITUATION 2
Vous avez recruté un responsable d’équipe, il
y a deux mois. Il a su faire preuve dans son
passé professionnel des compétences nécessaires pour le management. Vous êtes
confiant quant à sa capacité à diriger une
petite équipe. Toutefois, depuis quelque
temps, il semble mal assuré, il vous questionne de plus en plus souvent sur la manière
de traiter certains dossiers, ou encore sur la
façon de mobiliser son équipe sur certaines
tâches.
Votre comportement
A. Vous lui témoignez votre confiance, et lui
indiquez seulement quelques pistes de réflexion.
B. Vous organisez un premier entretien pour
analyser avec lui les difficultés qu’il rencontre, puis un second pour lui présenter des
solutions que vous avez élaborées au
préalable.
C. Vous l’interrogez sur la manière dont il
appréhende son rôle, sur les solutions
possibles pour faire face aux difficultés
qu’il rencontre. Puis, vous décidez en commun des solutions à retenir et du plan
d’action à mettre en œuvre.
D. Vous lui expliquez ce qu’il doit faire et
comment il doit le faire en lui précisant les
résultats que vous attendez de lui en tant
que responsable d’équipe.
A. Vous lui rappelez quelle est la démarche
de recrutement et d’intégration à suivre à
l’avenir.
C. Vous lui rappelez les raisons pour lesquelles les deux derniers salariés sont partis et
vous lui réexpliquez toute l’importance de
réussir ce recrutement.
D. Vous le laissez résoudre le problème seul
et lui demandez à être présent lors du
prochain recrutement en tant qu’observateur. Vous n’interviendrez que si le besoin
s’en fait sentir.
SITUATION 3
Vous avez un collaborateur que vous considérez comme quelqu’un d’expérience, d’ambitieux et de très bon techniquement. Quand
vous lui faites une remarque, il réagit de
manière très négative, devient irritable et se
met alors facilement en colère.
Votre comportement
A. Vous lui expliquez que personne ne gagne
jamais quoi que ce soit à se mettre en
colère, que cela ne permet pas de progresser et que vous attendez une autre attitude.
B. Vous le convoquez en entretien pour lui
dire que son attitude n’est pas, selon vous,
une attitude professionnelle et vous lui
indiquez que vous souhaitez que cela ne
se reproduise plus.
C. Vous considérez que cela a peu d’importance, compte tenu des résultats qu’il obtient et de sa progression constante.
D. Vous saisissez une occasion semblable et
vous en discutez en essayant de mieux
MANAGEMENT : GÉRER SON ÉQUIPE AU QUOTIDIEN - © EDITIONS TISSOT - MAI 2015
2
Identifier mon style de management et mes points de vigilance personnels
SITUATION 4
L’un de vos collaborateurs, bien qu’expérimenté et pressenti pour devenir prochainement responsable d’équipe, s’est encore
« pris le bec » avec l’un de ses collègues.
Vous en aviez déjà discuté avec lui, sans pour
autant constater d’amélioration.
Votre comportement
A. Dans un entretien, vous lui faites valoir
qu’une amélioration de son comportement
l’aidera à accéder plus rapidement au statut de responsable d’équipe.
B. Vous lui faites clairement comprendre que
ce comportement est inadmissible et qu’il
doit en changer au plus vite, en soulignant
que vous en avez déjà discuté ensemble,
sans pour autant constater de changement.
C. Vous discutez avec lui des raisons de son
emportement et vous lui expliquez que
vous pouvez comprendre que, sous la
pression des résultats et d’une nomination
possible de responsable d’équipe, on peut
faire ce genre d’erreur. Vous lui demandez
les solutions qu’il pourrait mettre en œuvre
afin d’améliorer son comportement et décidez ensemble du plan d’action en la
matière.
D. Vous lui laissez encore un peu de temps
pour « redresser la barre » et êtes
convaincu que cette situation ne peut être
que passagère, car vous avez constaté
qu’il avait déjà beaucoup évolué par rapport à ses attitudes passées.
SITUATION 5
Un de vos responsables d’équipe « de la
première heure », responsable expérimenté
et performant, vous a demandé un entretien
pour que vous trouviez une solution à un
problème personnel et assez inattendu.
Votre comportement
A. « Je n’ai pas de solution pour le moment et
je suis convaincu que vous pourrez en
trouver une meilleure que la mienne.
Réfléchissez-y à nouveau, et si vraiment
vous n’arrivez à aucune solution satisfaisante, revenez me voir ! ».
B. « Habituellement vous résolvez ce genre
de problème sans difficulté, mais si je peux
vous aider je le ferai. Asseyez-vous, nous
allons voir ce que je peux faire pour
vous ! ».
C. « Donnez-moi tous les éléments que vous
possédez à ce sujet de façon à vous
soumettre des solutions possibles. Nous
en discuterons ensuite et déciderons ensemble de la conduite à tenir ! ».
D. « Il s’agit là d’un problème personnel, je ne
peux rien pour vous, mais résolvez-le au
plus vite car la situation l’exige ! ».
SITUATION 6
Il y a un mois, vous avez réaffirmé à l’un de
vos collaborateurs que l’entreprise attendait
de lui qu’il remplace le responsable d’équipe
actuel, en cours d’évolution professionnelle.
Votre collaborateur, à qui vous demandez de
réaliser cette reprise, ne manifeste aucun
comportement adapté et poursuit son rôle de
membre de l’équipe. Lors d’un précédent
entretien il vous avait annoncé que cela l’embêtait car il aurait ainsi 6 collaborateurs à
gérer et qu’il n’était pas sûr d’en être capable.
Votre comportement
A. Vous avez un entretien avec lui pour lui
réexpliquer ce que vous attendez de lui
dans le cadre du statut de responsable
d’équipe et comment il peut s’y prendre
pour réaliser cette reprise dans les meilleures conditions.
B. Vous proposez une rencontre à trois : lui,
l’ex-responsable d’équipe, et vous. L’objectif de cette rencontre étant de se faire
une idée plus précise de l’opportunité de
cette reprise et de discuter ensemble des
solutions possibles pour la réaliser selon
des conditions qui satisfassent tout le
monde. Vous terminez en faisant savoir à
votre collaborateur que vous avez
confiance dans ses qualités personnelles
pour mener à bien la reprise de l’équipe.
C. Vous le laissez tranquille et pensez qu’il
sait où se trouve son intérêt. Il ne tardera
pas à changer d’attitude.
D. Vous lui présentez l’intérêt de cette reprise
pour lui mais aussi pour l’entreprise. Vous
lui proposez les différentes solutions possibles pour réussir cette opération et la
rendre profitable.
MANAGEMENT : GÉRER SON ÉQUIPE AU QUOTIDIEN - © EDITIONS TISSOT - MAI 2015
3
CDS.08.60
cerner d’abord le pourquoi d’une telle réaction et ensuite comment l’éviter.
Identifier mon style de management et mes points de vigilance personnels
SITUATION 7
Vous apprenez, au cours d’une conversation
informelle, que l’un de vos nouveaux collaborateurs ne prend pas ses pauses-déjeuners et
commence avant l’arrivée du responsable
d’équipe.
La situation est d’autant plus délicate qu’il
travaille vite et ne sollicite jamais aucune
aide. Pour lui apparemment le mot d’ordre
semble être : « vite fait et bien fait, la productivité à tout prix ».
Votre comportement
A. Vous organisez un entretien et lui rappelez
clairement les règles au sein de votre
entreprise, en ce qui concerne la gestion
d’un chantier. Vous lui indiquez que, désormais, vous souhaitez qu’il arrive le matin
avec l’équipe.
CDS.08.60
B. Vous organisez un entretien où vous lui
expliquez les raisons pour lesquelles les
horaires doivent être respectés sur un
chantier. Vous argumentez sur les risques
encourus de travailler en dehors de cet
horaire, que cela ne doit pas, et ne peut
pas gêner la productivité. Et, vous insistez
sur l’importance de ce respect, tout en lui
reconnaissant sa qualité de travail.
C. Vous profitez d’un prochain déplacement
sur le chantier pour arriver avant l’équipe
et pouvoir vous entretenir avec lui. Vous le
questionnez sur son attitude pour en identifier plus précisément les raisons. Vous
définissez ensuite avec lui les règles que
vous voulez qu’il respecte.
D. Vous n’intervenez pas pour le moment,
pensant qu’il est adulte et qu’il sait pertinemment les risques qu’il prend. Vous
faites confiance à la situation et à l’équipe
pour trouver les moyens de résoudre cette
situation.
SITUATION 8
Un de vos responsables d’équipe, que vous
estimez pour ses qualités d’animateur, rencontre, depuis peu, des difficultés relationnelles avec deux de ses collaborateurs, suite à
des modifications de planning. Ceux-ci se
sont d’ailleurs plaints, auprès de vous, lors de
votre dernier passage.
Votre comportement
cient de son problème ; vous le questionnez durant l’entretien sur la façon d’améliorer ses relations avec les collaborateurs
concernés.
B. Vous avez demandé aux deux salariés de
voir directement avec votre chef d’équipe
et vous attendez que celui-ci revienne vers
vous.
C. Vous faites appel à votre expérience pour
lui proposer des solutions.
D. À l’occasion d’une réunion sur ses objectifs
opérationnels, vous abordez cette difficulté
et vous lui demandez de la résoudre au
plus vite.
SITUATION 9
Pour faire face à un remplacement de dernière minute, vous apprenez que l’un de vos
responsables d’équipe a affecté un collaborateur sur un autre site. Vous savez que ce
collaborateur est un peu lent et surtout très
attaché à ses collègues. Cette décision vous
semble inadéquate : un autre collaborateur
aurait dû être choisi.
Votre comportement
A. Vous décidez de ne pas intervenir pour le
moment. Vous observez la façon dont la
situation s’organise et vous attendez de
voir s’il est capable de s’intégrer.
B. Vous provoquez une réunion comprenant
le responsable d’équipe, le collaborateur et
vous-même, avec pour objectif de mettre à
jour les difficultés auxquelles il sera
confronté et des échanges sur l’organisation du planning.
C. Vous rencontrez le responsable d’équipe
et l’informez des difficultés éventuelles que
le collaborateur rencontrera. Vous lui montrez les actions préventives à envisager.
D. Vous indiquez clairement au responsable
d’équipe que vous n’êtes pas d’accord et
vous lui expliquez qu’il lui faut revenir sur
sa décision.
SITUATION 10
Vous avez recruté un collaborateur. Il démontre un réel professionnalisme dans l’exécution
de son travail. Cependant, il a des comportements qui étaient probablement adaptés à
son précédent poste, mais qui ne le sont plus
dans votre environnement.
A. Vous proposez un entretien à votre chef
d’équipe en lui disant que vous êtes consMANAGEMENT : GÉRER SON ÉQUIPE AU QUOTIDIEN - © EDITIONS TISSOT - MAI 2015
4
Identifier mon style de management et mes points de vigilance personnels
Votre comportement
Votre comportement
A. Vous le laissez fonctionner comme il le
souhaite mais vous restez très attentif pour
le cas où vous auriez besoin d’intervenir.
A. Vous leur dites clairement que si leurs
résultats avaient été meilleurs cela ne se
serait pas passé ainsi et vous les renvoyez
à leur poste.
C. Vous lui dites que certains comportements
doivent changer et pour quelles raisons.
Vous lui proposez d’en discuter ensemble.
D. Vous lui précisez les comportements qu’il
doit corriger et vous lui expliquez que sinon
ça ne pourra pas continuer comme cela !
SITUATION 11
Trois de vos collaborateurs sont en conflit,
depuis peu, avec le responsable d’équipe.
Cela engendre des tensions et des désaccords nuisibles à la bonne marche des dossiers.
Votre comportement
A. Vous informez les collaborateurs que les
tensions ne peuvent plus durer sinon il y
aura des sanctions.
B. Vous réunissez les 3 protagonistes pour
insister sur la nécessité d’une entente entre eux, afin de préserver les résultats.
Puis, vous suggérez plusieurs solutions et
demandez leurs réactions.
C. Vous informez les 3 protagonistes de votre
sentiment par rapport à cette situation et
vous les faites réfléchir sur les solutions
possibles et satisfaisantes pour tous,
comme pour la bonne marche de l’équipe.
D. Vous leur faites savoir qu’ils sont capables
tous les trois de résoudre seuls leurs différends et que vous n’interviendrez pas, sauf
si cela s’avère absolument indispensable.
SITUATION 12
Lors d’une réunion, votre responsable
d’équipe a commenté, avec des mots blessants, les résultats insuffisants et les erreurs
répétées observées dans les derniers dossiers (en accusant nominativement certains
salariés de mauvais travail et de manque de
productivité).
Ces derniers viennent vous voir pour se plaindre de ce qui s’est passé et demandent à ce
que vous défendiez leur cause. De votre côté,
vous êtes d’accord sur l’analyse des mauvais
résultats.
B. Vous rencontrez les salariés mécontents et
vous justifiez l’attitude de votre responsable en leur réexpliquant les conséquences
de leur travail insuffisant. Vous leur dites
que vous parlerez de son attitude avec
votre responsable.
C. Vous dites clairement que l’attitude du manager n’était pas acceptable, mais que
l’intervention était justifiée sur le fond.
Vous écoutez leur avis, puis, vous les
faites réfléchir à la manière d’apaiser la
situation.
D. Vous dites à vos collaborateurs que l’attitude du responsable d’équipe était justifiée
et qu’à présent ils doivent se débrouiller
avec lui.
Une fois toutes vos réponses données, poursuivez votre lecture par la rubrique suivante
(rubrique mise en pratique) où vous trouverez
la « Grille de notation et découverte de vos
points de vigilance » et suivez ses indications
pour la remplir et obtenir votre score.
Évitez les erreurs grâce aux
en garde
Les erreurs à éviter mises
Réf. Internet : CDS.08.60.030
Suivant vos tendances, vous constaterez que
nous ne favorisons pas un seul style de management mais plutôt des couples de style.
Tendance 1 :
Styles DIRECTIF / PERSUASIF
Ces deux styles de management favorisent
des réactions orientées vers les objectifs et
les résultats.
Inconvénients : cette tendance montre un
management où chaque contact avec les
collaborateurs porte sur le travail à accomplir.
Soit parce que le manager en profite pour
donner des orientations ou des ordres, soit
pour convaincre le(s) collaborateur(s) que ses
choix ou ses décisions sont meilleurs que les
siens ou les leurs. Être clair et ferme sur nos
objectifs est une attitude raisonnable. De
même, montrer de la conviction et être force
de persuasion est profitable pour l’équipe.
Mais si, lors de tout contact, ces deux seules
réactions sont privilégiées, alors cette tendance peut devenir tyrannique, créer une
atmosphère de stress important et s’avérer
démotivante à terme.
MANAGEMENT : GÉRER SON ÉQUIPE AU QUOTIDIEN - © EDITIONS TISSOT - MAI 2015
5
CDS.08.60
B. Vous lui dites que certains comportements
ne sont pas adaptés et vous lui expliquez
les autres manières de faire en les justifiant.
Identifier mon style de management et mes points de vigilance personnels
Tendance 2 :
Styles DIRECTIF / DÉLÉGATIF
Ces deux styles de management ont comme
caractéristique de créer un climat distant entre les collaborateurs et le manager.
Inconvénients : dans cette forme de management, les contacts avec le manager sont très
rares. Celui-ci est à l’aise dans des contacts
espacés qui lui permettent de mieux se
consacrer à ses propres tâches. Cependant, il
utilisera ses rares contacts avec son équipe
pour aborder le travail à accomplir, l’organisation des tâches et les résultats obtenus. Avec
des collaborateurs très compétents, cette attitude peut être envisagée, mais, même dans
ce cas, si elle est adoptée systématiquement,
elle conduira à créer un climat froid, dépersonnalisant et démotivant. Pour des collaborateurs en attente d’aide et de conseil, ce
style de management conduira à l’échec.
Tendance 3 :
Styles PERSUASIF / PARTICIPATIF
CDS.08.60
Ces deux styles de management ont comme
caractéristique de favoriser une forte relation
entre le manager et son équipe.
Inconvénients : l’implication relationnelle, relative à cette tendance, exige du manager
une forte disponibilité. En devenant systématique, cette tendance peut conduire le manager à ne plus maîtriser suffisamment son
emploi du temps, avec des conséquences
fâcheuses pour l’exécution de ses tâches. De
plus, en privilégiant une relation fondée sur
des efforts de persuasion ou de réflexion
participative avec ses collaborateurs, le manager les place dans une situation d’implication systématique. Il a été montré que cela
avait tendance à donner du manager une
image de fébrilité ou de fragilité, qui, à terme,
peut devenir démotivante côté collaborateur.
Tendance 4 :
Styles PARTICIPATIF / DÉLÉGATIF
Cette tendance est plus rare car elle se
caractérise par un management où le travail à
SITUATIONS
DÉLÉGATIF
accomplir, les objectifs à viser et les résultats
à obtenir, sont peu ou pas pris en compte. Elle
est donc peu courante en entreprise et on la
retrouvera plutôt dans des métiers à fort
contenu social.
Inconvénients : avec cette forme de management, le manager génère une relation de
partenariat avec son équipe. Le collaborateur
n’est plus un maillon d’exécution, nécessaire
à l’équipe, mais il devient une sorte de membre quasi autonome. Le risque d’un tel management est de perdre toute notion d’équipe et
de résultats collectifs. Pour certains collaborateurs, cette conséquence peut créer une
perte de repère défavorable à leur réussite.
Les fiches en relation avec le
Découvrir les styles de management thème traité
Pour aller plus loin :
– CDS.08.50
Adapter mon management au contexte
– CDS.10.80
Cerner les caractéristiques de mon équipe
– CDS.08.70
Mener un entretien d’évaluation
– CDS.11.10
Gérer un conflit entre collaborateurs
– CDS.10.60
Établir un plan d’intégration – CDS.08.110
Mise en pratique
Réf. Internet : CDS.08.60.040
Reprenez votre questionnaire :
- Pour chaque situation, mettez une croix
dans la case correspondant à votre réponse,
dans la grille ci-dessous. Par exemple :
c Si à la situation 1 vous avez répondu « B »,
mettez un « 1 » dans la colonne PARTICIPATIF.
c Si vous avez répondu « D » alors mettez
un « 1 » dans la colonne DIRECTIF, etc.
- Reportez les points obtenus au bas de chaque colonne, puis faites le total général des
points obtenus. Il doit correspondre à 12.
PARTICIPATIF
PERSUASIF
DIRECTIF
1
A:
C:
B:
D:
2
D:
B:
G:
A:
3
C:
D:
A:
B:
4
D:
C:
A:
B:
5
A:
B:
C:
D:
MANAGEMENT : GÉRER SON ÉQUIPE AU QUOTIDIEN - © EDITIONS TISSOT - MAI 2015
6
Identifier mon style de management et mes points de vigilance personnels
SITUATIONS
DÉLÉGATIF
PARTICIPATIF
PERSUASIF
DIRECTIF
6
C:
B:
D:
A:
7
D:
C:
B:
A:
8
B:
A:
C:
D:
9
A:
B:
C:
D:
10
A:
C:
B:
D:
11
D:
C:
B:
A:
12
D:
C:
B:
A:
Total :
Total :
Total :
Total :
TOTAL GÉNÉRAL :
Avant d’en tirer des conclusions, demandezvous si vous avez répondu par rapport à ce
que vous auriez réellement fait dans ces
circonstances, ou bien si vous avez répondu
en fonction de ce que vous croyez qu’il faut
faire.
lisez ou relisez nos commentaires dans la
rubrique « Explication et méthode ».
Enseignement
Si vos scores sont équilibrés dans chaque
style de management (un écart maximum
de 2), alors cela signifie que vous adaptez
déjà vos réactions aux situations et aux collaborateurs. Ce qui est le but.
En prenant en compte vos deux plus forts
scores, identifiez vos tendances à privilégier
une certaine forme de management. Puis,
Voici quelques pistes pour élargir votre tendance managériale, suivant vos constats, résumées dans le tableau suivant :
Voilà comment favoriser les autres styles
de management...
DIRECTIF / PERSUASIF
Mettre en place des moments de réflexion sur les méthodes ou
les améliorations du service, soit en réunion d’équipe, soit en
entretien individuel.
Ne pas hésiter à aborder des sujets extraprofessionnels,
notamment en commençant par vous-même.
Pour certains collaborateurs que vous jugez compétents, leur
laisser gérer une partie de leurs tâches sans votre regard
(planning, délai, etc.).
DIRECTIF / DÉLÉGATIF
Accentuer votre présence dans l’équipe. Cela peut, par exemple,
aller jusqu’à changer de bureau pour se rapprocher. Augmenter
les motifs de contact, par exemple en créant des rendez-vous
planifiés ou des réunions. Lors de ces occasions, ne pas hésiter
à conduire vos collaborateurs à des réflexions sur leur
environnement de travail : méthode, amélioration, etc.
CDS.08.60
Si votre management
privilégie...
Restreindre vos contacts avec l’équipe, surtout avec les
collaborateurs que vous considérez comme compétents et
PERSUASIF / PARTICIPATIF
autonomes. Avec d’autres que vous jugez plus « juniors » ne pas
hésiter à accentuer votre présence pour mesurer leurs résultats.
PARTICIPATIF / DÉLÉGATIF
Accentuer vos contacts concernant la transmission de vos
objectifs et la mesure des résultats. Planifiez des entretiens
individuels sur ce type de sujet et des réunions.
MANAGEMENT : GÉRER SON ÉQUIPE AU QUOTIDIEN - © EDITIONS TISSOT - MAI 2015
7
Droit du travail, comptabilité & fiscalité
Service client 04 50 64 08 08
» Voir la fiche produit en ligne
www.editions­tissot.fr
MANAGEMENT : GÉRER SON
ÉQUIPE AU QUOTIDIEN
La solution idéale en management pour vous accompagner
dans la gestion de vos équipes tout au long de l'année.
VOS AVANTAGES
Les fiches conseils
Pour les situations du quotidien, vous disposez des conseils
concrets en management tout en bénéficiant de premiers
éléments de réponses clairs en droit du travail (pas de jargon
juridique).
Chaque fiche conseil vous propose :
­ un schéma ou un tableau qui résume visuellement tous les points
à connaître,
­ les commentaires associés pour vous accompagner,
­ les conseils en management liés à la thématique,
­ les risques pour le manager et les points de vigilance,
­ les liens vers les outils pratiques liés à la thématique traitée,
pour faciliter votre quotidien et vous faire gagner du temps.
• Pour faciliter vos recherches, le moteur de recherche (sur
Internet) et un index très détaillé (dans l’ouvrage) sont à votre
disposition
• Les fiches sont mises à jour et enrichies en permanence
• Inclus : Alertes de mise à jour
Alertes de mise à jour
Soyez informé au moindre changement !
Vous recevez le récapitulatif des évolutions mises en ligne sur
Internet : ajouts, suppressions, modifications…
1. Concret :
vous avez les bonnes
réponses aux questions
de votre équipe et vous
savez comment réagir
face aux situations que
vous pouvez rencontrer
(motivation, recadrage,
entretiens…).
2. Proche de vous :
des cas pratiques, tirés
de la réalité du monde de
l'entreprise, enrichis et
mis à jour en
permanence.
3. Rapide :
téléchargements
immédiats de documents
types utiles. Chaque
modèle est
personnalisable et
imprimable.
Envoi par e­mail suite à chaque mise à jour des contenus.
Support papier
Le Code du travail sur Internet
Accédez rapidement et simplement à tous les articles du Code du
travail.
Inclus : Bulletins de veille.
Les modèles de management personnalisables sur
Internet
Retrouvez tous les modèles de lettres, de check­lists, de tableaux
de synthèse, et de grilles d’évaluation ou encore d’entretiens
professionnels pour agir concrètement, rapidement et sans faire
d’erreur. Vous personnalisez chaque modèle puis vous imprimez
le document final : c’est prêt !
Offres d’abonnement disponibles
Tarifs totaux, hors frais de port
Internet + Papier : 239 € HT
Internet : 219 € HT
Support internet
» Voir la fiche produit en ligne
Droit du travail, comptabilité & fiscalité www.editions­tissot.fr
BON DE COMMANDE
Ref : /73/WQ/W070101
Votre commande : Management : gérer son équipe au quotidien
Référence
Prix
€ HT
Frais
de port
€ HT* *
Cochez votre choix
Frais
d'ouverture
d'abonnement
€ HT
Total
€ HT
Total
€ TTC
Offre Internet + Papier L’abonnement d’1 an comprend l’intégralité des fiches conseils.
CDSA
200 , 00 10 , 00
39 , 00
249 , 00 268 , 35
39 , 00
219 , 00 236 , 70
Offre Internet L’abonnement d’1 an comprend l’intégralité des fiches conseils.
CDSW 180 , 00
—
VOTRE MODE DE PAIEMENT
Virement bancaire (Banque Laydernier ­ RIB 10228 02648 14746000200 20 ­ SWIFT BIC LAYDFR2W)
Chèque bancaire ou postal (à l'ordre des Éditions Tissot)
VOS COORDONNÉES (*Champs obligatoires)
Raison sociale*
Civilité*
Nom*
E­mail*
Adresse de facturation
Code postal*
Adresse de livraison (si différente)
Code postal*
Téléphone*
Effectif :
Salariés
SIRET
Monsieur
Madame
Mademoiselle
Prénom*
Fonction, mandat*
Ville*
Ville*
Fax
Code APE/NAF
Commentaires
Tarifs HT (pleins tarifs) valables jusqu'au 31/12/2015. TVA incluse dans les tarifs TTC (5,5% supports papier et informatique ; 20% services), sous réserve des taux de
TVA applicables à la date de facturation. L'abonnement couvre une période d'un an et se renouvelle par tacite reconduction. Conformément à la loi Informatique et
Libertés 78­17 du 06/01/78, vous disposez d'un droit d'accès et de rectification pour toute information vous concernant. * *DOM­COM et étranger : selon nos conditions
générales de vente disponibles sur www.editions­tissot.fr, une participation aux frais de port et d'emballage d'un montant forfaitaire de 18 € HT (pour toute commande
au montant inférieur à 120 € HT) ou de 27 € HT (pour toute commande au montant supérieur ou égal à 120 € HT) pourra vous être réclamée. Photos, dates et sujets
non contractuels. Le fait de passer commande implique votre adhésion entière et sans réserve aux Conditions générales de vente des Editions Tissot (disponibles
sur www.editions­tissot.fr). Vous reconnaissez que vous avez bénéficié des informations suffisantes pour vous assurer de l’adéquation de l’offre à vos besoins.
Éditions Tissot
DATE, CACHET ET SIGNATURE OBLIGATOIRES 9 rue du Pré Paillard
CS 80109
74941 Annecy­le­Vieux CEDEX
Fax 04 50 64 01 42
service.client@editions­tissot.fr
Pour tout renseignement, notre
service client est à votre disposition au :
04 50 64 08 08
SAS AU CAPITAL DE 500.000 EUROS R.C.S. ANNECY B 306 589 953 ­ SIRET 306 589 953 000 42 ­ NAF 5811Z TVA INTRACOMMUNAUTAIRE FR 60/306 598 953
">