Vuibert Marketing Manuel utilisateur
L E S I N D I S P E N S A B L E S V U I B E R T
Marketing
2
e
ÉDITION
Claire Roederer
Inès Gicquel
L’essentiel
+
de 20 fiches de cours
+
de 200 QCM commentés
+
de 40 exercices corrigés
Sommaire
Mode d’emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Partie I. Le champ du marketing
Fiche 1. Défi nition et évolution du marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Fiche 2. La place du marketing dans l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Fiche 3. Le développement des marketings sectoriels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Fiche 4. L’impact d’Internet sur le marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Partie II. L’analyse du marché
Fiche 5. L'environnement de l'entreprise et son marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Fiche 6. Les études de marché : objectifs et sources d’information . . . . . . . . . . . . 51
Fiche 7. Les études de marché : méthode et démarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Fiche 8. Le comportement du consommateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Partie III. L’approche stratégique
Fiche 9. La dimension stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Fiche 10. La segmentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Fiche 11. Le ciblage et le positionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Fiche 12. L’audit et le contrôle marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Partie IV. L’approche opérationnelle : le produit, le prix
Fiche 13. La politique de produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Fiche 14. Innover et développer de nouveaux produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Fiche 15. Le processus de fi xation des prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Fiche 16. Le prix dans l’esprit du consommateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
FICHE 9
Lire un bilan
1
Les diff érents niveaux de la stratégie
A. La stratégie d’entreprise
Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une organisation et son périmètre d’activité. Au cours de son existence une entreprise est conduite à
élargir ou à restreindre son portefeuille d’activités en fonction de la mission qu’elle s’est assignée.
La stratégie s’exerce à diff érents niveaux :
– au niveau corporate, la stratégie d’entreprise consiste à défi nir les domaines d’activité stratégique (DAS ou Strategic Business Unit SBU) d’une entreprise et les modalités de mise en œuvre de ces activités. Un DAS correspond à une chaîne de valeur
(même clientèle, même circuit de distribution, même technologie, même concurrent) ;
– à l’échelle d’un DAS, la stratégie d’activité consiste à répartir compétences et ressources pour construire un avantage concurrentiel ;
– les stratégies fonctionnelles fi xent les orientations de chacune des grandes fonctions de l’entreprise (fi nance, R&D, ressources humaines, marketing, etc.).
Danone
– Stratégie corporate : Danone vend LU au groupe Kraft, et pour se recentrer sur la mission « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre »,
Danone développe son DAS « produits laitiers frais » sur les marchés à fort potentiel de croissance (Russie, Brésil, etc.).
– Stratégie marketing fonctionnelle : Danone permet aux entités opérationnelles d’adapter leurs stratégies publicitaires, promotionnelles et commerciales localement tout en leur fournissant un référentiel.
9. LA DIMENSION STRATÉGIQUE
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B. Les outils d’analyse du portefeuille d’activités
Plusieurs outils d’analyse facilitent la gestion du portefeuille de DAS de l’entreprise.
La matrice BCG1
Élaborée par le Boston Consulting Group, elle permet notamment de représenter un portefeuille d’activités, en fonction de la part de marché relative de l’entreprise sur un marché et du taux de croissance de ce marché. Les cercles représentent la taille du
DAS en fonction de l’importance du chiff re d’aff aires.
Attention
La matrice BCG1 a été conçue pour représenter des DAS mais elle est souvent utilisée pour fi gurer des produits.
Figure 9.1. La matrice BCG1
+
Stars Dilemnes
Portefeuille d’activités
–
+
Vaches à lait Poids morts
Part de marché relative
–
Les « stars » sont des domaines d’activité à forte croissance et part de marché relative nécessitant des investissements importants jusqu’à ce qu’ils deviennent des « vaches à lait ».
Les « vaches à lait » désignent des activités dont la croissance est faible et la part de marché relative élevée. Les vaches à lait permettent de fi nancer les autres domaines d’activité de l’entreprise.
Les « dilemmes » désignent des activités dont la part de marché relative est faible, mais qui se trouvent sur des marchés en forte croissance. Elles peuvent devenir dans le meilleur des cas des stars, et dans le pire des cas, des poids morts.
Les « poids morts » sont des activités qui ont une faible part de marché relative, sur des marchés qui ne progressent pas.
… À retenir …
Si la matrice BCG1 permet de visualiser un portefeuille, elle comporte aussi des limites. Ainsi, la valeur des taux de croissance à partir desquels l’activité est considérée dans un quadrant ou un autre est parfois délicate à établir.
88
|
PARTIE III. L’APPROCHE STR ATÉGIQUE
Les autres outils d’analyse
D’autres outils d’analyse ont été développés pour répondre aux critiques. Par exemple, la matrice Mc Kinsey utilise un ensemble de critères pour former un indicateur composite de l’attrait d’un marché, d’une part, et de la force ou de la compétence du
DAS, d’autre part.
La taille, le taux de croissance, la profi tabilité, l’innovation, les niveaux de prix pratiqués entrent notamment dans les critères d’attractivité d’un marché ou d’un DAS.
Figure 9.2. La matrice Mc Kinsey fort moyen faible forte moyenne faible compétence de l’entreprise sur le DAS
Enfi n, la matrice des stratégies de croissance d’Ansoff , sans se préoccuper de la concurrence existant sur un marché, résume utilement les grandes options à la disposition de l’entreprise.
Figure 9.3. La matrice des stratégies de croissance (matrice d’Ansoff ) produit existant nouveau marché existant pénétration de marché développement de produit nouveau développement de marché diversification
9. LA DIMENSION STRATÉGIQUE
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2
La stratégie marketing
A. Un processus qui part du marché
Au sein d’un DAS, la stratégie marketing passe par l’étude du marché, au travers d’une démarche de type SWOT, et aboutit à l’élaboration d’une démarche de segmentation ciblage positionnement (SCP), ainsi qu’à la conception d’un marketing mix (déclinant des plans d’action classiquement autour des variables 4 P).
les ventes des cosmétiques et produits de toilette pour homme représentent 7,7 % d’un marché global de 382 milliards de dollars et progressent plus vite que le reste du marché des produits de beauté et de soin
(+ 7,4 % contre + 5,4 % en 2010). Des marques ciblant les hommes (Clarins Men, L’Oréal Men Expert) ont donc été développées, avec des marketings mix spécifi ques.
La stratégie marketing est un processus qui permet d’identifi er les opportunités sur le marché, de défi nir une off re concurrentielle en s’adressant à une demande identifi ée, de déterminer un plan d’action et des mécanismes de contrôle dans le but d’atteindre les objectifs poursuivis.
… À retenir …
Au sein d’un même DAS, plusieurs stratégies marketing peuvent être mises en
œuvre en fonction des segments de consommateurs visés. À chacune de ces marques correspond un marketing mix spécifi que.
B. La quête de l’avantage concurrentiel commercial
L’objectif du marketing stratégique est de conférer à l’off re (ou au produit commercialisé) un avantage concurrentiel commercial pour faire en sorte que l’off re soit perçue, par les consommateurs visés, comme délivrant une valeur supérieure aux off res concurrentes présentes sur le marché.
Au sein d’un DAS, le marketing stratégique est concerné par :
– la stratégie de gamme ;
– la stratégie de marque ;
– le souci de dégager un avantage concurrentiel commercial. La mise en œuvre du marketing stratégique implique le dépassement de la notion de portefeuille de produits pour s’intéresser à la notion des relations commerciales « produit-marché/ concurrent ». Il est possible de développer un avantage concurrentiel en adoptant le prix bas (ex. : Lidl/Aldi) ou en proposant des éléments justifi ant un prix plus
élevé pour une off re originale (ex. : Nature & Découvertes).
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PARTIE III. L’APPROCHE STR ATÉGIQUE
… À retenir …
La domination par les coûts, la diff érenciation et/ou l’une de ces deux options appliquée à un segment du marché (stratégie de focalisation) constituent selon
M. Porter des stratégies génériques permettant de développer des avantages concurrentiels durables.
3
La démarche SWOT-SCP
Une stratégie marketing doit s’appuyer sur une analyse approfondie des principaux points forts et faibles de l’entreprise et de son environnement.
Pour conduire cette analyse, il est possible de mener un diagnostic interne servant à identifi er les forces et faiblesses de l’entreprise ainsi qu’un diagnostic externe permettant de repérer les opportunités et les menaces de l’environnement.
Ce diagnostic est connu sous l’acronyme SWOT (strengths, weaknesses, opportunities
and threats) ou analyse FFOM (forces, faiblesses, opportunités et menaces).
A. Le diagnostic interne
Les forces correspondent à des facteurs de réussite sur un marché. Les faiblesses sont des domaines dans lesquels l’entreprise peut potentiellement rencontrer des diffi cultés. Le diagnostic interne à l’entreprise se fonde sur un ensemble d’indicateurs
(évolution du chiff re d’aff aires, résultat net, volume de vente, parts de marché, profi ls de clients, ressources de l’entreprise, notoriété de l’entreprise et image de marque, qualité du marketing mix en place).
Il s’agit pour l’entreprise de capitaliser sur ses forces existantes et de corriger ses faiblesses.
B. Le diagnostic externe
Le diagnostic externe consiste à repérer les opportunités et les menaces de l’environnement. Il s’agit d’identifi er les tendances favorables pouvant déboucher sur des perspectives de développement de l’entreprise. Les menaces sont des tendances défavorables qui, en l’absence d’une action appropriée, peuvent détériorer la position de l’entreprise sur son marché.
Pour poser un diagnostic externe, on s’appuie sur les éléments d’analyse du macroenvironnement et du micro-environnement de l’entreprise.
9. LA DIMENSION STRATÉGIQUE
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Figure 9.4. L’analyse SWOT et les stratégies aff érentes
Facteurs internes à l’entreprise forces faiblesses utiliser ses forces pour saisir les opportunités du marché réduire ses faiblesses pour saisir les opportunités du marché actions possibles pour l’entreprise utiliser ses forces pour contrer les menaces du marché réduire ses faiblesses pour éviter les menaces du marché
D’après Johnson et al. (2005)
C. La démarche SCP
C’est au travers de la démarche de segmentation, ciblage et positionnement (SCP) de l’off re, qui découle de l'analyse SWOT, que la stratégie marketing permet de développer l’avantage concurrentiel commercial.
Un segment est un ensemble de consommateurs qui consomment d’une façon homogène. Les consommateurs appartenant à un même segment ont des profi ls voisins et des attentes similaires. Segmenter un marché consiste, sur la base de critères de segmentation, à identifi er des segments attractifs.
Attention
Il ne faut pas confondre la segmentation stratégique et la segmentation marketing. La première consiste à identifi er des DAS ; la seconde, à identifi er des segments homogènes de consommateurs.
Lorsqu’un segment de consommateurs est visé, il devient une cible. Le ciblage consiste donc à sélectionner un ou plusieurs segments à servir sur un marché donné.
Enfi n, le positionnement désigne la place que le produit occupe dans l’esprit des consommateurs du segment visé, par rapport aux off res concurrentes présentes sur le marché.
Trois stratégies sont possibles :
– une stratégie de marketing indiff érencié ou marketing de masse consiste à développer un seul marketing mix pour l’ensemble du marché ;
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PARTIE III. L’APPROCHE STR ATÉGIQUE
la Ford T, Coca-Cola, le stylo Bic, la crème Nivea sont des exemples de produits dont la stratégie de marketing indiff érencié a marqué le succès des débuts. Même si Coca-Cola et Nivea s’adressent aujourd’hui à diff érents segments de consommateurs.
– une stratégie de marketing diff érencié consiste à développer un marketing mix spécifi que pour chacun des segments ciblés par entreprise sur un marché donné ; les marques de cosmétiques du groupe L’Oréal illustrent bien des stratégies de marketing diff érencié. Le type de peau, l’âge ou encore le sexe sont retenus comme critères de segmentation.
– une stratégie de marketing concentré (ou marketing de niche) consiste à développer un marketing spécifi que à un seul segment sur un marché donné.
L’Ordissimo est un ordinateur personnel, destiné aux « débutants » et à « tous ceux qui ne veulent pas se compliquer la vie avec les ordinateurs ». Le produit se concentre en fait sur le marché des seniors, avec une interface graphique simple et un clavier facile d’utilisation.
QCM
Choisissez, parmi les propositions suivantes, la ou les bonne(s) réponse(s).
9.1.
Un DAS correspond à :
a.
la plus petite partie de la segmentation de l’off re.
b.
un ensemble homogène de biens ou services, destinés à satisfaire une demande et un marché spécifi ques, des concurrents identifi és sur une aire géographique déterminée.
c.
une chaîne de valeur (même clientèle, même circuit de distribution, même technologie, même concurrent).
9.2.
L’objectif du marketing stratégique est de conférer à l’offre :
a.
un avantage concurrentiel qui se traduit par une compétence spécifi que et durable qui crée, par son adaptation au marché, les conditions d’une concurrence imparfaite conduisant à une rentabilité supérieure.
b.
un produit, une marque ou un ensemble de produits liés qui répondent à un besoin du marché.
c.
un avantage concurrentiel qui peut être défi ni comme un ensemble d’attributs, de caractéristiques détenus par un produit ou une marque et qui donne à l’entreprise une supériorité sur ses concurrents immédiats.
9. LA DIMENSION STRATÉGIQUE
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9.3.
Le diagnostic externe recense :
a.
les forces et les faiblesses de l’entreprise sur son marché.
b.
les atouts et les inconvénients de l’entreprise sur son marché.
c.
les opportunités et les menaces de l’entreprise sur son marché.
9.4.
La matrice des stratégies d’Ansoff recense :
a.
les grandes options de croissance à la disposition de l’entreprise.
b.
les principales positions stratégiques des concurrents.
c.
les critères d’attractivité d’un marché.
9.5.
La segmentation marketing consiste à :
a.
regrouper les concurrents sur la base des stratégies suivies.
b.
identifi er des segments homogènes de consommateurs.
c.
identifi er des Domaines d’Activité Stratégiques (DAS).
9.6.
Une stratégie de marketing concentré consiste à :
a.
développer un seul marketing mix pour l’ensemble du marché.
b.
développer un marketing à mix spécifi que pour chacun des segments ciblés par entreprise sur un marché donné.
c.
développer un marketing spécifi que à un seul segment sur un marché donné.
9.7.
L’analyse SWOT regroupe :
a.
les forces, faiblesses, opportunités et menaces de l’entreprise.
b.
les styles de vie (style), niveaux de revenu (wages), orientation culturelle (o), et types de consommation (T).
c.
strengths, weaknesses, opportunities and threats.
9.8.
Le positionnement correspond à :
a.
la place recherchée par l’entreprise dans l’univers concurrentiel.
b.
la place que le produit occupe dans l’esprit des consommateurs du segment visé, par rapport aux off res concurrentes présentes sur le marché.
c.
l’ensemble des marques présentes dans l’univers concurrentiel du DAS identifi é.
9.9.
La matrice Mc Kinsey combine :
a.
deux indicateurs composites évaluant, d’une part, l’attrait d’un marché et, d’autre part, la position de force sur le marché.
b.
profi tabilité et position en termes de technologie.
c.
part de marché relative et taux de croissance du marché.
9.10. Michael Porter distingue comme types d’avantage concurrentiel :
a.
l’avantage de coût et l’avantage de diff érenciation.
b.
l’avantage de coût-volume, l’avantage de diff érenciation et l’avantage de niche
(ou spécialisation).
c.
l’avantage technologique, l’avantage marketing et l’avantage de production.
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PARTIE III. L’APPROCHE STR ATÉGIQUE
Exercice 9.1. Construire une matrice BCG
À l’aide des informations ci-dessous, construire une matrice BCG situant les diff érents
DAS de la société Cherry, société agro-alimentaire spécialisée dans l’exploitation des fruits rouges frais.
DAS
Fruits rouges surgelés
Desserts à base de fruits rouges (crumbles, tiramisus, etc.)
Arômes fruits rouges
Yaourts aux fruits rouges
Glaces aux fruits rouges
Restauration collective
CA
Cherry
200
30
50
60
100
40
CA Principal concurrent
50
60
100
180
50
50
Croissance
(hors infl ation)
3 %
10 %
0 %
8 %
12 %
10 %
Exercice 9.2. Distinguer les niveaux stratégiques d’un grand groupe
Pinault Printemps Redoute (PPR) poursuit sa transformation stratégique en un groupe mondial spécialisé dans l’habillement et les accessoires de mode, organisé autour d’un pôle sport & lifestyle d’une part, et d’un pôle luxe, d’autre part.
Tout en préservant l’autonomie de ses marques, PPR met en œuvre une nouvelle organisation qui permettra à ses marques de luxe et de sport & lifestyle de tirer encore davantage profi t de la force du groupe.
a. Classer dans chacun des deux pôles cités les diff érentes marques du groupe : Gucci,
Fnac, Yves Saint Laurent, Balenciaga, Stella McCartney, Daxon, Boucheron, Puma,
Alexander McQueen, Bottega Veneta, Volcom, La Redoute, Vertbaudet.
b. Classer les marques de luxe dans les diff érents DAS identifi és.
QCM
9.1.
nant à un même DAS.
9.2.
b et a, stratégique.
c. b et
Le savoir-faire et la technologie sont communs aux activités apparte-
c.
Si la réponse b est juste, son énoncé ne permet pas, à lui seul, de construire un avantage concurrentiel, qui est néanmoins au cœur de la démarche
9.3.
c.
Le diagnostic externe recense les opportunités et menaces présentes dans l’environnement externe de l’entreprise.
9.4.
a.
La matrice des stratégies d’Ansoff résume les grandes options de croissance à la disposition de l’entreprise sans se préoccuper de la concurrence.
9.5.
b.
Un segment est un ensemble de consommateurs présentant des caractéristiques, des comportements et des attentes similaires.
9.6.
c.
Une stratégie de marketing concentré (de niche) consiste à développer un marketing spécifi que à une seule cible sur un marché donné.
9. LA DIMENSION STRATÉGIQUE
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95
9.7.
a et
c.
L’acronyme SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) se traduit par « forces, faiblesses, opportunités et menaces ».
9.8.
b.
Le positionnement correspond à la perception du point de vue du consommateur du produit ou de la marque dans son univers concurrentiel.
9.9.
a.
La part de marché relative et le taux de croissance du marché sont exploités dans la construction de la matrice BCG.
9.10.
a.
Les avantages concurrentiels de coût et de diff érenciation distingués par
M. Porter permettent de distinguer, en fonction du marché visé, trois grandes stratégies : la stratégie coût-volume, de diff érenciation et de spécialisation.
Exercice 9.1. Construire une matrice BCG
Les diff érents DAS peuvent être présentés dans une matrice BCG : taux de croissance du marché
15 % stars
10 % glace aux fruits rouges dilemmes restauration collective desserts préparés yaourts
5 %
0 % fruits rouges surgelés vaches à lait poids morts arômes
– 5 %
4 2 1 0,5 part de marché relative par rapport au concurrent le plus puissant
0
Exercice 9.2. Distinguer les niveaux stratégiques d’un grand groupe a.
Répartition des marques dans les pôles
Les diff érentes marques citées se répartissent entre les deux pôles comme suit :
– pôle luxe : Gucci, Yves Saint Laurent, Balenciaga, Stella McCartney, Boucheron,
Alexander McQueen, Bottega Veneta ;
– pôle sport & lifestyle : Volcom, La Redoute, Vertbaudet, Puma, Daxon, Fnac.
b.
Classement des marques de luxe
Un DAS correspond à une chaîne de valeur (même clientèle, même circuit de distribution, même technologie, même concurrent).
Les diff érents DAS à l’intérieur du pôle luxe sont donc : le prêt-à-porter, la maroquinerie, les chaussures, les accessoires et les parfums.
Les diff érentes marques du groupe peuvent être représentées dans un ou plusieurs de ces DAS si elles proposent des produits de nature diff érente comme Gucci et YSL.
96
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PARTIE III. L’APPROCHE STR ATÉGIQUE
L E S I N D I S P E N S A B L E S V U I B E R T
Marketing
•
•
Acquérir les bases d’une discipline
•
Se mettre à niveau
Réviser et s’entraîner pour les examens
Partie I.
Le champ du marketing
Partie II.
L’analyse du marché
Partie III.
L’approche stratégique
Partie IV.
L’approche opérationnelle : le produit, le prix
Partie V.
L’approche opérationnelle : la distribution, la commercialisation
Partie VI.
L’approche opérationnelle : la communication
Public
•
•
Étudiants des universités (licence, IAE…)
•
Étudiants en écoles de management
Professionnels en formation continue
ISBN : 978-2-311-40044-1
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